Thương hiệu và những sai lầm chiến lược

1. Thủy Lộc – Câu chuyện Shiseido, sự nhầm lẫn thương quyền trong Phân phối
Shiseido_Farmers_Dunedin_2013

Quay về với quá khứ, cách đây 15 năm, từ năm 1997, Thủy Lộc là công ty đã có công đưa các mặt hàng nhãn hiệu Shiseido vào thị trường Việt Nam. Lúc đó, khi Shiseido đi tìm đối tác mở thị trường, trong số 20 công ty, họ đã chọn Thủy Lộc làm nhà phân phối độc quyền.

Không phải cứ là sản phẩm mang nhãn hiệu nổi tiếngthì sẽ thâm nhập dễ dàng một thị trường mới, nhất là với Việt Nam khi đó thu nhập trên đầu người còn thấp, thị trường mỹ phẩm vẫn còn thô sơ và đa số là sản phẩm rẻ tiền. Vì vậy người ta thấy rất lạ lùng ngay từ lúc đó, khi còn mua bán mỹ phẩm nhỏ lẻ, bà Hoài Anh lại đi chọn những nơi cực kỳ cao cấp như khách sạn New Worldở TP HCM hay phố Tràng Tiền ở Hà Nội và những con đường đắc địa có giá thuê mặt bằng cực cao chỉ để bán mỹ phẩm.

Theo người phụ nữ giờ đã thành đạt này, chính trong bối cảnh thị trường vàng thau lẫn lộn, hàng xách tay, hàng giả quay cuồng, hiểu biết của người tiêu dùng về mỹ phẩm còn ít ỏi,bà chủ trương mở những cửa hàng sang trọng để khẳng định uy tín chất lượng và xây dựng thương hiệu cho mỹ phẩm.

Chính vì tính đến chiến lược về lâu về dài nên không phải mua bán sản phẩm là có lời ngay. Kể từ khi nhận nhãn hiệu Shiseido, liên tiếp 4 năm, Thủy Lộc chỉ toàn lỗ. Tuy nhiên, trong thời điểm này, nhìn thấy được tầm nhìn của bà Hoài Anh, nhiều người đã chấp nhận khó khăn cùng góp tiền góp sức, chung lưng đấu cật với nhau, tạo thành chuỗi cửa hàng bán sản phẩm Shiseido dần dần mở rộng. Họ cùng nhau tự bỏ tiền ra tổ chức các chương trình quảng cáo, tiếp thị như tổ chức hội thảo, tổ chức tư vấn chăm sóc sắc đẹp, mời dùng thử sản phẩm… để dần dần lôi kéo người tiêu dùng đến với mình.

Sau 4 năm, khi sản phẩm bắt đầu được người tiêu dùng chú ý, thì doanh nghiệp lại gặp vấn nạn hàng giả Shiseido. Tuy lại phải tốn kém thời gian và công sức khắc phục nạn hàng giả, nhưng Thủy Lộc và các cổ đông đã vui mừng vì có hàng giả tức thị trường đã ưa chuộng, tức những nỗ lực đã thành công. Trồng cây lâu cũng có ngày cho quả ngọt, 10 năm từ 1999 đến 2009, 13 cổ đông đã cùng Thủy Lộc đi hết đoạn đường gian nan, hoạt động kinh doanh các sản phẩm nhãn hiệu Shiseido đã thực sự hiệu quả.Các cửa hàng có doanh thu từ vài trăm triệu đến 1 vài tỉ đồng. (trích một số thông tin báo chí năm 2011-2012).

Theo hợp đồng phân phối, nhà phân phối chỉ hưởng chiết khấu và lợi nhuận trong một thời hạn còn thương hiệu vẫn luôn luôn thuộc quyền của người đã tạo ra nó.

Câu chuyện cho thấy nhận thức về bản quyền thương hiệu và kể cả nhận thức của giới báo chí về thương hiệu và phân phối còn rất thấp. Hầu như mọi người quên rằng tất cả các hợp đồng Phân phối và Nhượng quyền đều có thời hạn nhất định. Nhất là theo hợp đồng phân phối, nhà phân phối chỉ hưởng chiết khấu và lợi nhuận trong một thời hạn còn thương hiệu vẫn luôn luôn thuộc quyền của người đã tạo ra nó. Vậy mà trong suốt nhiều năm, người chủ doanh nghiệp Thủy Lộc luôn trả lời trước báo chí rằng mình là người “tạo dựng” nên thương hiệu Shiseido. Và thông tin này cũng vô tình lôi kéo những người thiếu hiểu biết cùng đầu tư mua cổ phần và mở hệ thống cửa hàng với nhận thức quyền kinh doanh thương hiệu Shiseido là thuộc về Thủy Lộc mãi mãi.

Đó là một sai lầm tai hại!

Trước năm 1994 tức là trước khi Mỹ dỡ bỏ cấm vận, hầu hết các mặt hàng tiêu dùng nổi tiếng vào Việt Nam đều không phải do chính hãng mà thông qua các nhà phân phối quốc tế từ Hong Kong, Singapore, các công ty sogo sosha Nhật và một số công ty Bắc Âu. Đó là những công ty thương mại phân phối như: EAC, SUTL, Jebsen & Jessen, Diethem… Chẳng hạn khi hãng thuốc lá Malboro (Philip Morris) chính thức vào Việt Nam năm 1995 thì đã có sản phẩm của họ thâm nhập vào Việt Nam qua hệ thống phân phối của EAC, và sự chuyển giao diễn ra êm thấm chỉ bằng một khoảng tiền bồi thời cho EAC. Điều quan trọng là EAC không ảo tưởng về quyền sở hữu thương hiệu, họ chỉ làm ăn theo thời hạn hợp đồng cho dù là bỏ công ra mở thị trường mới cho một sản phẩm nổi tiếng.

Thất bại của Thủy Lộc đối với Shiseido cũng dẫn đến nút thắt tài chính trong dự ánParagon Plaza ở quận 7 và kết cục là Paragon bị thôn tính bởi Parkson, thương hiệu dẫn đầu Châu Á trong phân khúc department store.

2. Mai Linh – Bài học về sự rời bỏ chiến lược trọng tâm

mai-linh

Là một thương hiệu nhận được tình cảm yêu mến của công chúng, có thể nói Mai Linh đã từng đạt đến vị thế bền vững (sustainability) sau nhiều năm gầy dựng. Cá nhân CEO của Mai Linh là một trong những người có uy tín và nhận được rất nhiều sự tôn vinh của cộng đồng doanh nhân cũng từ phiá Nhà nước.
KMF – Mai linh

Chỉ đến khi bong bóng Bất động sản hình thành từ khoảng 2008-2010 Mai Linh hay cụ thể là cá nhân ngài CEO bỗng nảy sinh chiến lược đầu tư Bất động sản mà rủi ro ở đây là sử dụng tiến vốn huy động với lãi suất cao. Trong ít nhất là 3 năm CEO Mai Linh không còn chú tâm vào việc chăm sóc hệ thống Mai Linh Vận tải vốn là huyết mạch của doanh nghiệp mà chủ yếu tập trung vào các thương vụ đất đai cũng như tập trung tâm trí vào các mối quan hệ, từng tháp tùng thủ tướng trong các chuyên cơ ra nước ngoài tìm kiếm những cơ hộinằm ngoài chiến lược trung tâm.

CEO của Vinasun (đối thủ của Mai Linh trong ngành Taxi) từng cảnh báo rằng chiến lược phát triển của Mai Linh là mất cân đối. Ý ông ám chỉ sự mất cân đối giữa chi phí và doanh thu của Mai Linh trong nhiều năm liền trong đầu tư mở rộng hệ thống Mai Linh Taxi và Mai Linh Express tại rất nhiều tỉnh thành. Như vậy bản thân sự cân đối tài chính đã rất dễ tổn thương (vulnerable) chỉ cần một vài động thái dàn trải thì nguy cơ vỡ trận là thấy rõ.

Nhưng dù sao Mai Linh vẫn còn Vốn Tình cảm (1) từ khách hàng!

Phân tích của chuyên gia Alan Phan: Theo báo cáo của Mai Linh Group (MLG) đến 30/6/2012, tổng nợ lên tới 4.690 tỷ đồng trong khi vốn chủ sở hữu của toàn bộ tập đoàn chỉ là 887 tỷ đồng. Như vậy, tỷ số nợ trên vốn chủ sở hữu lên tới 5,28 lần,đây là một chỉ số quá cao đối với một doanh nghiệp hoạt động trong ngành vận tải.Trong đó, nợ vay ngắn hạn lên đến 1.178 tỷ đồng còn nợ vay dài hạn lên tới1.576 tỷ đồng.

Trong cơ cấu nợ của công ty, nợ vay ngân hàng chỉ chiếm hơn 40% (với lãi suất 1-1,4%/tháng), còn lại là vay đối tượng khác. Những khoản “khác” này phần lớn là từ cán bộ công nhân viên (vay 800 người với số tiền 500 tỷ đồng) và người dân với lãi suất lên tới 1,8-1,84%/tháng. Báo cáo tài chính của công ty cho thấy lãi vay 6 tháng/2012 lên tới 272 tỷ đồng, bằng 18,24% doanh thu của công ty, tương đương với năm 2011. Mức lãi suất quá cao này là một trong những nguyên nhân khiến MaiLinh rơi vào tình trạng khó khăn như hiện nay.

Ngoài ra, trên bảng cân đối kế toán của MLG, khoản phải thu khác tính đến 30/6/2012 lên tới1.180 tỷ đồng, bằng 80% doanh thu. Đặc biệt, khoản phải thu ngày một tăng đều trong những năm gần đây. Đây là một hiện tượng lạ vì phần lớn doanh thu của công ty đều từ dịch vụ Taxi nên đáng lẽ khoản phải thu sẽ rất nhỏ.

Một chỉ số đáng lưu ý khác là chi phí quản lý doanh nghiệp của Mai Linh quá cao so với doanh thu. Theo BCTC hợp nhất năm 2011, chi phí quản lý doanh nghiệp lên tới 301 tỷ đồng, chiếm 10% doanh thu. Trong 6 tháng đầu năm 2012, chi phí quản lý doanh nghiệp là 136 tỷ đồng, cũng chiếm 10%. Trong khi đó, ở một doanh nghiệp cùng ngành là Vinasun, tỷ lệ này chỉ khoảng 2,5%.

Một số ý kiến cho rằng Mai Linh khó khăn bởi bất động sản nhưng thực tế giá trị đầu tư vào BĐS của MLG theo BCTC quý 2/2012 chỉ 192 tỷ đồng, bằng 3,44% tổng tài sản công ty. Phần lớn khoản đầu tư này là văn phòng, hoặc các trạm dừng châm của công ty. Như vậy, thực tế những khó khăn của Mai Linh không phải đến từ BĐS mà từ chính nội tại trong ngành kinh doanh chính.

3. Tân Tân – Một trong nhiều bài học về bong bóng đất đai

Là một thương hiệu dẫn đầu, sản phẩm Tân Tân từng có mặt khắp mọi nơi, theo ướctính của chuyên gia số điểm bán lẻ của Tân Tân trên cả nước vào lúc cao điểm là trên 150,000 tức là ngang với các thương hiệu FMCG như Unilever, Thuốc lá 555 …

tan-tan-san-pham

Cá nhân tác giả thật sự ngưỡng mộ quá trình phát triển cũng như tính chuyên nghiệpvà tư duy cởi mở cầu thị của CEO Tân Tân; thật sự đánh giá cao về khả năngchính phục thị trường thế giới của sản phẩm nông nghiệp chế biến có thế mạnhnày của Việt Nam. Đậu phộng chế biến Tân Tân cũng như kẹo dừa Bến Tre hay Vinamit, có một cơ hội rất lớn đó là khả năng chinh phục thị trường trên 1 tỷ dân Trung Quốc. Ngoài ra Tân Tân cũng đã nhận được chứng chỉ FDA Hoa Kỳ và xuất khẩu ra 20 quốc gia.

Nhãn hàng Tân Tân từ cuối 2012 đã biến mất khỏi tất cả các kệ hàng siêu thị, thật đáng tiếc cho một thương hiệu rất thành công.

Cũng trong thời điểm Bong bóng Bất động sản hình thành, Tân Tân cũng nhảy vào đầu cơ mà thực ra với mục đích khá là ‘strategic’ đó là việc mua những khu đất trồng nguyên liệu đậu phộng, với mục tiêu thứ cấp là hy vọng sau có thể chuyển đổi mục đích sử dụng sang bất động sản.

Cuối năm 2012, khi nhận được tin xấu Tân Tân bị ngân hàng tuyên bố phá sản từ một người bạn là bác sỹ riêng của Tân Tân, cá nhân tôi rất buồn và đã vài lần cố gắng gọi điện cho anh, nhưng không liên lạc được.

Một số người cho rằng đậu phộng chế biến chỉ là một sản phẩm nhỏ, nhưng có thể chưa thấy câu chuyện về các sản phẩm nhỏ nhưng dành cho mọi người và thật sự trở thành thương hiệu toàn cầu.

Một số người cho rằng đậu phộng chế biến chỉ là một sản phẩm nhỏ, nhưng có thể chưa thấy câu chuyện về các sản phẩm nhỏ nhưng dành cho mọi người và thật sự trở thành thương hiệu toàn cầu, đó là câu chuyện thành công của khoai tây chiên Pringles hay Doublemint (kẹo cao su) với chiến lược sản phẩm không khác mấy so với Tân Tân.

Thiết nghĩ trong cán cân thương mại với thị trường khổng lồ Trung Quốc, khi mà tỷ trọng nhập siêu vẫn trên 10Tỷ USD hàng năm, thì chiến lược của nông nghiệp chế biến Việt Nam rất cần được chính phủ coi trọng với những dòng sản phẩm nhỏ như đậu phộng, kẹo dừa, mít sấy, cà phê, bánh Piá… và hàng loại nông sản nhiệt đới mà Trung Quốc không có.

Cầu mong thương hiệu Tân Tân sẽ tái xuất trên thương trường.

Về phiá Ngân hàng, hầu như không có một động thái nào hỡ trợ cho những tình huống nơ xấu của các thương hiệu mạnh, mà chỉ đánh đầu với các loại nợ xấu khác.

4. Air Mekong – Thiếu kinh nghiệm về Sản phẩm lõi

dai-ly-ve-may-bay-air-mekong

Đó là dòng máy bay thương hiệu Bombardier (Canada) một cái tên quá là ‘hầm hố’ hình thành từ thế chiến thứ 2.

Tác giả muốn bật mí một chút về tình huống tương tự thật ra đã từng xảy ra với Vietnam Airlines các đây hàng chục năm trước (khoảng 1995) khi đó theo quan hệ chính phủ, Vietnam Airlines đã từng đặt mua 4 chiếc máy bay ‘cuối cùng’ của hãng Fokker HàLan, trước khi hãng này đóng cửa và có lẽ đó là một thương vụ hy hữu của Holland Trade Bridge. Fokker là dòng phản lực thân hẹp 5 hàng ghế, hiện nay hình như vẫn còn 1-2 chiếc phục vụ đường bay đi Thành Đô TQ, các máy bay còn lại không biết có phụ tùng để thay thế hay không.
KMF – Air Mekong

Dòng máy bay Bombardier SRJ900 chỉ có 80 chỗ ngồi.

Mặc dù ra đời sau với vốn đầu tư khiêm tốn, nhưng Air Mekong là một thương hiệu đẳngcấp với chất lượng dịch vụ tốt, tính chuyên nghiệp cao và nhanh chóng nhận đượcsự hưởng ứng của người tiêu dùng. Hình ảnhlogo Sếu đầu đỏ được giới chuyên môn đánh giá thậm chí ‘bản sắc và chuyên nghiệp’ hơn cả hình hoa sen – nải chuối của VNA (như một vị trong Hội Mỹ Thuật Việt Nam đã đừng nhận xét).

Có lẽ sai lầm chính yếu là chọn sai dòng máy bay: Bombardier CRJ900 chưá 80 hành khách (với hình dáng giống như Tu134 của Liên Xô) với so với Airbus A320 với số ghế khai thác là 150 hay A321 với số ghế là 186. Về cơ bản chi phí cố định khác nhau rất lớn trên đường bay trục HCM-Hanoi là đường bay hiệu quả nhất; thậm chí Vietnam Airlines đang khai thác đường bay HCM – Hanoi với Boeing 777 trên 350 ghế.

AirMekong chính thức đi vào hoạt động từ ngày 9tháng 10 năm 2010 và trở thành hãng hàng không tư nhân thứ 2 của Việt Nam, sau Indochina Airlines, cất cánh bay. Đầu năm 2011, hãng đã trình đề xuất muốn bán30% cổ phần cho tập đoàn hàng không Mỹ SkyWest. Đề xuất này đã được Giao thông Vận tải trình lên Chính phủ chờ phê chuẩn. Ngày 6 tháng 6 năm 2012, hãng đã tiếnhành lễ ký kết đối tác chiến lược với Ngân hàng Xuất nhập khẩu (Eximbank). Theo đó, Eximbank sẽ tham gia góp 11% vốn điềulệ vào Air Mekong, trở thành một cổ đông lớn của Air Mekong.

Tuy nhiên, vì nhiềulý do khác nhau, hợp đồng này giữa Air Mekong và Eximbank đã không diễn ra. AirMekong đã gặp phải một số vấn đề thua lỗ trong kinh doanh và đã phải tạm dừngkhai thác các chuyến bay thương mại kể từ ngày 1 tháng 3 năm 2013. Sau ngày 28tháng 2 năm 2013, Air Mekong đã ngừng bay để tái cơ cấu công ty. Air Mekongcũng sẽ trả 4 chiếc Bombardier CRJ 900 để tìm kiếmloại máy bay phù hợp hơn, có thể là Airbus A320 hay Boeing 737.

Trong thị trường hàng không việc các hãng tư nhân cạnh tranh trực diện với hàng không quốc gia luôn diễn ra rất khó khăn. Câu chuyện Virgin Atlantic của Richard Branson cạnh tranh với British Airway là một điển hình trong hành không tư nhân đối đầu với các ‘goliah’ hàng không quốc gia.

Trong thị trường hàng không việc các hãng tư nhân cạnh tranh trực diện với hàng không quốc gia luôn diễn ra rất khó khăn (trước khi hình thành phân khúc hàng không giá rẻ (ví dụ như Air Asia) và thường đó là những công ty con của hàng không quốc gia (Pacific Airlines, Tiger Airways của Singapore, Jetstar của Qantas…).

Câu chuyện Virgin Atlantic của Richard Branson cạnh tranh với British Airway là một điển hình trong hành không tư nhân đối đầu với các ‘goliah’ hàng không quốc gia. Tính đến nay có vẻ mức đầu tư ban đầu của các hãng hàng không tư nhân tại Việt Nam không thoả đán nhất là sự hoạch định lợi nhuận quá ngắn, không phù cho một lĩnh vực rất cần hoạch định lợi nhuận phù hợp với quy mô thị phần. Ngoài ra cũng nhìn thấy phân khúc vận tải hàng hoá (Air Cargo) và các đường bay dịch vụ có thể là sân chơi cho các nhà đầu tư tư nhân mà điển hình là những thành công bước đầu hãng Vector Air Cargo.

Hy vọng Air Mekong sẽ trở lại thị trường với một quy mô thích hợp hơn…

5. ICC (Bay, Veo): Thất bại từ thành công của Kem đánh răng Dạ lan

dalan3

Một trong những sai lầm cố hữu của những CEO đã từng thành công đó là tính ‘Arrogance’ mà như tiền bối quản trị Peter Drucker hay quân sư marketing Al Ries đã nhiều lần đề cập trong các tảc phẩm quản trị và marketing kinh điển.

Success leads to Arrogance, Arrogace leads to Failure! (Al Ries)
(Thành công thường dẫn đến Kiêu ngạo, Kiêu ngạo dẫn đến Sai lầm)

Một vài năm sau khi hợp đồng liên doanh thương hiệu Dạ Lan & Colgate hết hiệu lực với điều khoản ‘conflict of interest’ khống chế Dạ Lan quay lại thị trường, anh Bùi Thành Nhơn từ Canada trở về Việt Nam, chiêu mộ anh em chuẩn bị một cuộc khởi nghĩa mới, gầy dựng nên Công ty hoá mỹ phẩm Quốc Tế (ICC) với các nhãn hiệu bột giặt Bay, dầu gội Veo…

Một trong những động thái mà chuyên gia thấy mang tính ‘arrogant’ đó là nhận xét của anh Nhơn ‘nếu trường hợp kinh doanh không khả quan thì mình có thể bán nó đi’ (như trường hợp trước đó trong liên doanh Dạ Lan & Colgate).

Trong marketing thật thú vị nhiều khi lại một chiến lược thành công thì tỷ lệ thất bại lại rất cao. Marketing đòi hỏi luôn luôn đổi mới.

Sau 3 năm chiến đấu dưới màu cờ sắc áo ICC, các chiến binh marketing & sales lần lượt ra đi, bỏ lại chiến trường của Bay, Veo tồn kho tại nhà máy và nằm ngủ trên kệ hàng các siêu thị và điểm bán lẻ… Thất bại sau khi Thành công với cùng một chiến lược.

Bột giặt Bay một hình ảnh đã đi vào hoài niệm.

Một câu chuyện buồn!

191-bot-giat-bay-2005

Về nhãn hàng bột giặt BAY, có thể nhìn nhận thất bại chủ yếu là do tham vọng tấn công trực diện với người khổng lồ OMO và Tide. Dầu gội Veo thì do định vị vào phân khúc qúa quen thuộc (dầu gội nữ giới, giống hệ Sunsilk) nơi có quá nhiều nhãn hàng cạnh tranh. Cần lưu ý rằng trong cùng một thời điểm đó cũng có một công ty hoá mỹ phẩm khác ro đời, là ICP, đã xây dựng nhãn hàng X-Men định vịvào phân khúc Nam giới và đã thành công mỹ mãn.

Ông chủ Công ty Sơn Hải với kem đánh răng Dạ lan giờ đây đang kỳ vọng vào đưá con tinh thần của mình, Kem đánh răng Dạ Lan đang cố gắng mở lại thị trường truyền thống của những năm kinh tế bao cấp. Hy vọng một ngày nào đó các chuỗi siêu thị như Co.opMart sẽ tạo điều kiện cho kem đánh răng Dạ Lan được lên kệ hàng siêu thị và có chỗ đứng nhất định trên thị trường.

6. Quốc Cường Gia Lai – Sự Bế tắc Chiến luợc

Là nhà tư vấn chuyên nghiệp, chúng tôi không nhìn vào kết quả tài chính mà chúng tôi thường tiến hành phân tích chiến lược; cho dù bản thân số liệu tình hình tài chính của QCGL đã quá tệ. Có người cho rằng biết đâu chừng họ có những chiến lược xoay chuyển tình thế và không bật mí (thiên cơ bất khả lậu) hay sao? Xin thưa rằng đối với một công ty ‘đại chúng’ nhất cử nhất động một động thái hay một chiến lược đều phải công khai minh bạch, vì nếu nó tốt thì nhất định nhận được sử ủng hộ của cổ đông và giá trị chứng khoán. Khả năng nhạy cảm của giới chuyên gia nhất là khi tiếp cận vành đai thông tin cũng khá đủ cho việc phân tích chiến lược cơ bản.

Trích nội dung từ công ty: Công ty Cổ phần Quốc Cường Gia Lai được thành lập vào năm 1994 tiền thânlà một công ty chuyên cung cấp gỗ tròn, gỗ xẻ, gỗ chế biến và các sản phẩm gỗ xuất khẩu, bàn ghế ngoài trời, trang trí nội thất v.v….

Đến nay công ty đã phát triển đa ngành nghề như sau: (1) Ngành bất động sản: Năm 2001 Công ty phát triển mạnh ngành bất động sản, từ đó đã đưa ra nhiều sản phẩm căn hộ và nhà phố liền kề, biệt thự vườn, biệt thự ven sông, văn phòng cho thuê v.v…Đến nay công ty sở hữu 18 dự án Bất động sản với diện tích đất khuôn viên trên 1.562.129 m2; Diện tích sàn xây dựng 7.029.589 m2; Ở các vị trí: Quận 1; Quận 2; Quận 3; Quận 7; Quận 9; Quận Bình Chánh, Quận Nhà Bè; Quận Bình Tân. (2) Ngành cao su: Năm 2008, Công ty đầu tư trồng cao su đến nay công ty sở hữu 4.000ha cao su tại huyện Chư Prông, tỉnh Gia Lai; đã trồng được 4; 3; 2 năm tuổi.

Năm 2009 Công ty đầutư trồng cao su ở Campuchia, tỉnh Kratie; Đến nay công ty sở hữu 3.000 ha caosu đã trồng 3, 2 và 1 năm tuổi. Tổng cộng hai dự án trên công ty sở hữu 7.000ha cao su sẽ khai thác mũ từ năm 2013 và lần lượt đến 2017 là khai thác100% trên 7.000 ha. (3) Ngành thủy điện: Năm 2012 phát điện 3 tổ máy dự án thủy điện Iagrai1 côngsuất 10,8MW. Hiện còn 3 công trình thủy điện: Iagrai 2; Pleikeo; Anyun Trungcông suất tổng cộng 40 MW đang tiến hành thi công dự kiến đưa vào khai thác năm2014-2015. (4) Ngành gỗ: Từ năm 1994 đến nay hàngnăm công ty cung cấp hàng 100.000 m2 cửa, kệ bếp, tủ âm tường và nội thất ra thị trường và các công trình, căn hộ, biệt thự, nhà phố v.v… (5) Ngành xây dựng: Cổ phần hóa công ty từ năm 2007 đến nay vớiđội ngũ nhân viên dày dặn kinh nghiệm đã xây dựng hàng năm từ 50.000 – 70.000m2 sàn xây dựng các loại sản phẩm như văn phòng cho thuê; căn hộ; biệt thự; nhà phố liên kế v.v…

Như vậy QCGL có 4 chiến lược ngành sản phẩm:

Ngành Gỗ: hiện thông tin cụ thể trên website của QCGL là 0% chứ chưa nói gì đến ‘thương hiệu’ đây là chiến lược của thập niên 90 khai thác cạn kiệt tài nguyên. Quốc Cường đã đi lên từ rừng, nhưng không hề có một hecta rừng trồng (ngoại trừ cao su). Hãy thử so sánh với Thương hiệu mạnh Trường Thành trong ngành gỗ sẽ thấy sự khác biệt về ‘chiến lược bền vững’. Thực chất có thể gọi chiến lược ngành gỗ của QCGL là chiến lược rỗng vì có không có bất kỳ một giải pháp nào hay chỉ có những giải pháp thời thập niên 80-90 và dĩ nhiên không thể công khai hoá. Đối với một công ty khai thác chế biến gỗ, điều quan trọng nhất là một enrironmental policy minh bạch (Trường Thành) trong khi ở QCGL ngay cả tuyên ngôn Tầm nhìn & Sứ mệnh còn chưa có(!)

Ngành Thủy điện: Một vài MegaWatt cũng không là gì để nói về một lĩnh vực quá nhạy cảm, và khai thác cạn kiệt tài nguyên nước, tài nguyên rừng.Vừa rồi Rừng Nguyên sinh Nam Cát Tiên buộc phải tự mình rút khỏi danh sách ứng cử Di sản thiên nhiên Unesco cũng chỉ vì Thủy điện Đồng Nai 6. Có thể nói làQCGL đã rất chậm chân trong cuộc đua Thủy điện vốn diễn ra từ đầu thập niên 90 cách đây gần 20 năm và sự hình thành chiến lược thủy điện chỉ là ý tưởng kinh doanh rập khuôn. Thực tế nếu muốn làm thủy điện các đại gia giờ chỉ còn nhắm đến Thác Khon trung nguồn Sông Mê Kông (Tỉnh Champasak – Lào) nhưng đó là nói cho vui chứ đụng đến Sông Mê Kông là vấn đề cực lớn ngoài tầm với của QCGL.

Ngành Cao su: Tình hình giánguyên liệu cao su năm 2013 rớt thê thảm đến 25-30% chủ yếu do thủ thuật thương mại từ phiá TrungQuốc nơi nhập đến 80% lượng cao su thô của Việt Nam. Cũng chính vì vậy là HoàngAnh Gia Lai (tập đoàn dẫn đầu trong đầu tư cây cao su, chỉ sau Tập đoàn Nhà nướclà VRG) đã cố thoát gọng kìm thương mại từ TQ và cố tìm cách tiếp cận các nhà sử dụng như Micheline, Bridgestone hay Dunlop…trong khi vẫn đang nằm trong tầm ngắm của Global Witness. Việc này dẫn đến một kết cục chiến lược thoát hiểm bền vững duy nhất, đó là đầu tư các nhà máy chế biến sản phẩm cao su (Vd: Casumina, DRC, hay KymDan…) và liên kết chiến lược với các nhà máy Ô-tô & Mô tô như Trường Hải, Honda…) động thái này có thể đã nằm trong phương án của Bầu Đức, nhưng đối với Quốc Cường Gia Lai thì có vẻ chỉ ở mức tư duy ‘trồng cây gì nuôi con gì’ mà thôi.

Cho dù có thể vào một ngày đẹp trời nào đấy trong tương lai QCGL sẽ chuyển hoá hàng triệu m2 đất thành dòng tiền, thì chúng tôi vẫn thấy rằng công ty này không có một chiến lược nào cả.

Một Công ty khởi nghiệp có thể không có chiến lược, nhưng một Tập đoàn không thể không có chiến lược!

7. Hanoimilk– Người ra đi, kẻ ở lại trong câu chuyện Sữa Melamin

hanoimilk3_6408

Hanoimilk từng được thị trường phía Bắc biết đến với nhãn hiệu sữa IZZI quen thuộc và đầy sáng tạo. Con Bò sữa IZZI lẽ ra sẽ là bước đột phá trong thị trường có mức tăng trưởng chung 15% mỗi năm. Trong lĩnh vực thương hiệu, IZZI sử dụng giải pháp Brand Mascot trước cả Vinamilk.

Nhưng người tiêu dùng không thể chấp nhận sự lấp lửng trong chất lượng sản phẩm, nhất là sản phẩm cho trẻ em. Câu chuyện sữa nhiểm Melamin bị phát hiện trong kho nguyên liệu của Hanoimilk là một khủng hoảng nghiêm trọng. Hàng loạt chuyên gia được Ts Tuấn chiêu mộ để chữa bệnh cho doanh nghiệp, nhưng phần lớn các ‘bác sĩcông ty’ đều lắc đầu với bút phê ‘bó tay’…

IZZI từng là một câu chuyên thương hiệu thành công của Hanoimilk, trước khi có sự cố sữa bẩn nhiễm Melamin dẫn đến kết cuộc ‘người ở lại, kẻ ra đi’ và sự hình thành Sữa Ba Vì và Love-in-Farm ngày nay.

Sau hàng chục quý kinh doanh lãi âm, có vẻ một số động thái gần đây cho thấy sự gượng đậy củw IZZI và ý định ‘delete’ tên thương hiệu Hanoimilk…

Nhãn hiệu phải delete trong trường hợp này là Hanoimilk chứ không phải IZZI vì (1) theo kết quả khảo sát trên thị trường miền Bắc nhãn hàng IZZI vẫn còn nằm trong tâm trí khách hàng, và (2) khủng hoảng Melamine bị báo chí và dư luận áp vào cái tên Hanoimilk chứ không phải nhãn hàng IZZI.

Ts. Hà Quang Tuấn, người ở lại đang cố công gần dựng lại dòng sữa IZZI và xoá đi ấn tượng xấu về Hanoimilk. Tuy nhiên giới marketing đang phân tích khả năng tái lập thành công của IZZI là 50:50 dựa vào Product Portfolio (cấu trúc sản phẩm) và PNL (chi phí & lợi nhuận) vẫn chưa có gì sáng sủa…Có lẽ theo tôi chiến lược mà chuyên gia phân phối đưa ra vào năm 2011 là khả thi, nhưng không hiểu sao CEO Tuấn không giữ được nhân vật này.

Cũng cần lưu ý rằng trong những phân tích chuyên môn gần đây có ý kiến cho rằng việc vực dậy nhãn hàng IZZI là sai lầm (?) như một bài phân tích trên Brands Vietnam và điều này không đúng. Nhãn hiệu phải delete trong trường hợp này là Hanoimilk chứ không phải IZZI vì (1) theo kết quả khảo sát trên thị trường miền Bắc nhãn hàng IZZI vẫn còn nằm trong tâm trí khách hàng, và (2) khủng hoảng Melamine bị báo chí và dư luận áp vào cái tên Hanoimilk chứ không phải nhãn hàng IZZI. Nghĩa là công ty Hanoimilk phản thay tên (corporate brand) hay sáp nhập tên vào IZZI tức Công ty Sữa IZZI.

* Một số công ty vì nhiều lý do đã dùng nhãn chính (product brand) áp ngược thay cho corporate brand như: Công ty Diana, trước đó là Công ty Diatco và tương lai có thể là Công ty Number 1 thay cho Tân Hiệp Phát.

Khi nào trẻ em còn hát câu đồng dao: ‘Hai chữ Z Z, hai chữ I, I…’thì IZZI vẫn còn hy vọng tìm lại ngày xưa.

8. S.fone với công nghệ CDMA và sự coi thường các đối thủ GSM, phớt lờ Xu hướng và Tư duy Công nghệ

Trong lĩnh vực Telecom đại chúng CDMA đã từng là nền tảng công nghệ đa phương tiện đi tiên phong so với GSM hàng thập kỷ. Nền tảng mà sau này GSM đã phát triển theo kịp với thế hệ 3G… Có vẻ như SK Telecom (Hàn Quốc) khá chủ quan khi nhận định CDMA sẽ soán ngôi GSM tại thị trường Việt Nam, sự chủ quan rõ rệt khi cho rằng ‘thế giới này sẽ không thay đổi’ và GSM sẽ mãi mãi là GSM…đó là tư duy phi-marketing rõ rệt, single-minded quá rõ rệt.

Nếu bước đi một chút kiêu ngạo (arrogance) và phân tích SWOT thấu đáo, lẽ ra ngay từ đầu họ đã nhìn thấy rằng một trong những hạn chế ‘cốt tử’ của CDMA đó là mặc định thiết bị đầu cuối và không kết bạn với các nhà sản xuất máy di động.

Yếu tố độc quyền tưởng chừng như không có đối kháng đã bị hồi mã thương là sự quay lung của người tiêu dùng; người ta bị mất tính dân chủ khi bắt buộc phải mua điện thoại CDMA ‘độc quyền’ của S-fone thay vì được lựa chọn các dòng điện thoại di động trên thị trường, hầu hết là GSM; thêm nữa là sự tầy chay và phản kháng của các nhà sản xuất di động, một thế lực có đủ năng lực tài chính để chinh phục tình cảm người tiêu dùng, thông qua các chương trình hỗ trợ khuyến mãi với nhà mạng (nhà phân phối) và các chương trình marketing trực tiếp đến người tiêu dùng.
sfone

Nụ cười từng nở trên môi các em nhân viên S-fone duyên dáng nay còn đâu.

Kết quả là S-fone bị cô lập!

Trong những năm đó, thị trường thuê bao di động phát triển từ vài triệu, nhanh chóng lên đến trên 30 triệu thuê bao với nhu cầu đa phần là thiết bị giao tiếp cơ bản, chứ chưa phải là đa-phương-tiện như ngày nay đã rơi vào phân khúc công nghệ GSM với những ràng buộc thuê bao rất thoải mái với nhiều chọn lựa khác nhau. Đến khi giai đoạn II phát triển tiện ích đa-phương-tiện trong 5 năm trở lại đây thì bản thân GSM đã nâng cấp lên 3G không thua kém CDMA và như vậy kẻ bị cô lập S-fone đã chính thức tuyên bố phá sản.

Điều đáng gi nhận là thị trường bản thể ngành Viễn thông Việt Nam đã có sức đề kháng mạnh trước các đại gia nước ngoài như SK-Telecom và Beeline.

Theo hợp đồng BCC, hình thức duy nhất cho phép nước ngoài tham gia vào thị trường thông tin di động Việt Nam lúc bấy giờ, SK Telecom chỉ tham gia với vai trò là bên đầu tư hạ tầng mạng, chuyển giao công nghệ, cung cấp thiết bị, tư vấn và hỗ trợ kỹ thuật. Ngay từ đầu, SK Telecom đã cho biết BCC là mục tiêu tạm thời trong khi chờ Việt Nam gia nhập WTO, mở cửa thị trường viễn thông. Từ năm 2005, SK Telecom đã ngỏ ý chính thức về mong muốn được chuyển S-Fone thành liên doanh để SK Telecom có thể tham gia sâu hơn vào các quyết định quản lý, kinh doanh dịch vụ.

Tuy nhiên, các cuộc đàm phán chuyển đổi BCC của S-Fone bị sa lầy cho đến tận cuối tháng 12 vừa qua trong khi thị trường đã có thêm nhiều người chơi mới, cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Mặc dù S-Fone đem lại nhiều sự mới lạ và thậm chí đôi lúc là tiên phong trong cách tính cước (như block 6 giây), cung cấp dịch vụ thoại có hình (video call), Internet mobile, Mobile TV… nhưng S-Fone đã bị Viettel (mạng di động ra mắt sau S-Fone một năm) phủ bóng và hụt hơi trong cuộc chơi giảm cước như vũ bão của ba ‘đại gia’ GSM là MobiFone, Viettel và VinaPhone (gói cước Forever là một ví dụ điển hình – Gói cước Forever “không hết hạn gọi,còn mãi hạn nghe” được tung ra ngày 14/3/2006 và đến 10/10/2008, gói cướcForever Couple được điều chỉnh tăng 450% từ 40.000 đồng/tháng lên 180.000 đồng/tháng).

9. G7-Mart, bài học về cửa hàng tiện lợi trong cấu trúc sản phẩm và hoạch định chi phí

G7_mart_dang_le_nguyen_vu_sohanews4-f6b0f

Ra đời trong bối cảnh ngành bán lẻ Việt Nam được xếp loại vào nhóm các nước phát triển nhanh nhất trên thế giới, nhiều người kỳ vọng vào một G7 Mart như một chuỗi cửa hàng tiện lợi thành công phát triển sánh ngang với các 7-Elevent, FamilyMart… Nhưng ngay từ việc hoạch định những chiến lược cơ bản, G7 Mart đã có những sai lầm rất đáng tiếc; đó là việc nghiên cứu xác định cơ cấu mặt hàng tối ưu trong những không gian hẹp của cửa hàng tiện lợi, và việc xác định chi phí thuê mặt bằng cao cấp không phù hợp với cửa hàng tiện lợi vốn nằm trong phân khúc khá bình dân, cộng với hệ thống purchasing yếu kém. Chính 3 yếu tố mang tính chiến lược này là nút thắt về hiệu quả hoạt động trong bài toán chi phí – doanh thu.

G7 Mart: trong một không gian hạn hẹp của convenient store, vấn đề product portfolio là quan trọng nhất mang tính sống còn. Việc chọn lựa Nhãn hiệu hàng hoá, chủng loại Category vàSKU phải được nghiên cứu kỹ.

Chưa nghiên cứu xác định cơ cấu mặt hàng tối ưu trong những không gian hẹp của cửa hàng tiện lợi, xác định chi phí thuê mặt bằng cao cấp không phù hợp với cửa hàng tiện lợi vốn nằm trong phân khúc khá bình dân, cộng với hệ thống purchasing yếu kém là 3 sai lầm chiến lược của G7 Mart.

Trong chiến lược này có vẻ như CEO Trung Nguyên đã có một chút vội vàng, hay chính xác hơn là tính ‘arrogant’ cố hữu của hầu hết CEO, nói theo Peter Drucker, đó là tôi đã làm đúng thì việc tôi sẽ làm cùng một cách thức tương tự, chắc chắn sẽ thành công (?) Điều này hoàn toàn sai đối với nguyên lý brand marketing rất cơ bản, đó là: ‘việc lặp lại một chiến lược thương hiệu đã thành công, phần nhiều dẫn đến thất bại’ thay vào đó là ‘hãy làm khác đi’.

Thật ra đối với ngành bán lẻ đại chúng, đối với siêu thị và cửa hàng tiện lợi, chiến lược lợi nhuận là ở ‘đầu vào’ chứ không ở ‘đầu ra’; tức là lợi nhuận mang lại từ ‘giá mua’ chứ không phải ‘giá bán’. Chính vì quan điểm chiến lược này mà các thương hiệu lớn như Metro, Big-C ngay từ đầu rất chú trọng vào chiến lược mua hàng (pourchasing strategy) với lợi nhuận chủ yếu là từ năng lực thương lượng của các hợp đồng mua hàng, chứ không phải tư việc bán ra giá cao.

Và thực tế nhờ vậy hệ thống siêu thị có giá bán ngang bằng, hoặc thậm chí thấp hơn, các kênh bán lẻ truyền thống, cộng thêm tính tiện lợi và các dịch vụ khác đi kèm… luôn luôn hấp dẫn người mua. Trong đó các chương trình khuyến mãi phần nhiều hình thành từ các hợp đồng khuyến mãi trực tiếp từ nhà cung cấp, tạo ra sức hấp dẫn liên tục thường xuyên đối với người tiêu dùng để tạo ra thói quen mua sắm.

Đó là những giải pháp mà G7 Mart chưa nắm bắt và chưa từng xem là giải pháp mang tính chiến lược mang tính sống còn.

10. Bibica– Một trong rất nhiều bài học về liên doanh

Bibica

Việc thâu tóm Bibica của tập đoàn Lotte đã được thực hiện trong thời gian khá dài, cụ thể mua 4,6 triệu cổ phiếu (tương đương 30,15%) trên sàn từ năm 2007, sau đó đếnđầu năm 2008 mua thêm 5,5% cổ phần, chiếm tỷ lệ sở hữu lên đến 35,65%.

Ngay tại thời điểm đó có ý kiến cho rằng với các quy định nhà đầu tư nước ngoài không được sở hữu quá 49% cổ phiếu của công ty cổ phần, Lotte không thể hoàn toàn chiếm lĩnh được Bibica. Nhưng 51% cổ phần thuộc về Bibica lại nằm rải rác ởrất nhiều cổ đông, trong khi toàn bộ công nghệ, kỹ thuật, chiến lược và chức vụ quan trọng nhất là chủ tịch HĐQT đều do Lotte nắm giữ, thì Lotte vận hành Bibica theo guồng máy của họ là hiển nhiên.
KMF – BIBICA

Và sự thật là vào thời điểm tháng 3.2012 này, chưa cần sở hữu đến 49%, nhưng Lotte đã nắm vị trí chủ chốt và quyền điều hành quan trọng trong công ty Bibica thông qua hai chức danh quan trọng là chủ tịch HĐQT và giám đốc tài chính. Lotte đã áp đảo các cổ đông có mặt trong HĐQT, như ông Trương Phú Chiến (từng ở vị trí chủ tịch HĐQT) nay là phó chủ tịch HĐQT, ông Võ Ngọc Thành (thành viên hội đồng quản trị)… với tỷ lệ nắm giữ cổ phần chỉ một vài phần trăm.

Ngay khi Lotte mua cổ phiếu Bibica vào năm 2008, một thành viên HĐQT Bibica đã nói với phóng viên báo Sài Gòn Tiếp Thị: “Việc Lotte mua cổ phiếu của Bibica trên sàn là cách nhanh nhất để họ có thể bước chân vào thị trường bánh kẹo Việt Nam một cách chắc chắn, không tốn công tốn sức để làm lại từ đầu với từng bước xây dựng mạng lưới phân phối, xây nhà máy sản xuất, phát triển thương hiệu…”. Cụ thể, Lotte có thể sản xuất ngay trên nhà máy của Bibica Miền Đông, khai thác mạng lưới phân phối sẵn có của Bibica lên đến 20.000 cửa hàng, và Bibica là đơn vị có sản lượng cũng như thương hiệu xếp thứ hai tại Việt Nam (sau Kinh Đô).

Không ít liên doanh kể từ thời kỳ mở cửa cho đến nay, kể từ Luật Dầu tư Nước ngoài (1987-1991), các bên tham gia với những động cơ khác nhau, ví như câu chuyện Trọng Thủy & Mỵ Châu trong lịch sử; nhân danh ‘tình cảm’ hay ‘sứ mệnh tốt đẹp’ để rồi trong quá trình sống chung thì phía bên kia tìm cách thôn tính đối tác. Chúng ta đã rút ra rất nhiều bài học về chính sách và cho mỗi nhà doanh nghiệp, nhưng câu chuyện thâu tóm hay thất bại trong liên doanh dường như vẫn còn tiếp diễn và bài viết này chỉ là những quan sát rất hạn chế từ góc nhìn và trải nghiệm của cá nhân tác giả.

Thay vì tìm kiếm liên doanh, có 3 điều mà doanh nghiệp Việt Nam có thể làm: Một là,nên mời các chuyên gia tư vấn chiến lược có tầm; Hai là, tận dụng trí tuệ của cộng đồng bằng cách tuyển dụng nhân sự giỏi, cùng với đóng góp của các chuyên gia tạo ra chiến lược đột phá; Ba là, giải toả áp lực tài chính bằng cách tiếp cận với các quỹ đầu tư (Vd: BankInvest).

Thực tế trong thời gian chúng tôi tiếp xúc Bibica xây dựng nhãn hiệu kẹo mềm ExKool rất thành công thì nhận thấy quan điểm của Bibica xem như việc ‘liên doanh’ với Lotte sẽ mang lại ‘nhiều cơ hội’ phát triển (?) có lẽ đó là từ những ‘lời hưá’ từ Lottet mà quên sự khắc nghiệt của thương trường và luật chơi. Chỉ đến khi số cổ đông Lotte chiếm ưu thế thì chính Bibica mới thấy rõ hiểm họa bị thôn tính là không thể tránh khỏi, và dĩ nhiên những ‘hưá hẹn’ về một tương lai sáng lạn sẽ không dành cho Bibica, và sẽ không bao giờ có giá trị pháp lý.

Chiến lược của Lotte dĩ nhiên có thể nhìn thấy trước vì nó quá quen thuộc, đó là tạo ra kịch bản lỗ triền miên và đến một lúc sẽ sáp nhập Bibica vào Lotte Việt Nam 100%.

Tuy nhiên ở Bibica vẫn còn một vài con người có tâm huyết hy vọng xoay chuyển được tình thế. Chiến lược Bibica đang rất cần sự tham gia của các cổ đông mạnh hay một quỹ đầu tư Thương hiệu Việt để cân đối quyền lực với Lotte.

11. Laser Beer – Đối đầu Heineken, bị vô hiệu bởi Tiger và bài học về chiến lược cạnh tranh điểm bán.

bia-laser-vanluong

Một loại bia cao cấp thật sự, với concept bia tươi đóng chai, sử dụng công nghệ thanh trùng ưu việt, hương vị cũng tuyệt vời, chất lượng dinh dưỡng cao… và cuối cùng vẫn thất bại?

Xem ra tất cả những nguyên lý marketing đều đã mang ra áp dụng, với ngân sách cũng vào hàng khủng, tạ sao?

Những thông điệp của Laser Beer lúc đó đều nhắm trực diện vào Heineken. Câu chuyện này của giống như G7 nhắm trực diện vào Nescafé, nhưng kết cuộc khác nhau, vìsao?

Thực chất là, trong chiến lược thương hiệu Laser Beer có một lổ hỗng quan trọng, đó là khả năng buy-in vào các beer garden, bao gồm khả năng thương thuyết, giành giật các điều khoản quảng cáo và điều khoản độc quyền bán hàng (mặc dù điều khoản này phạm luật và sau này dỡ bỏ khỏi hợp đồng phân phối của Tiger, sau đó thay bởi mức khống chế doanh số cao). Và còn rất nhiều chiêu trò khác không giành cho những tay mơ thiếu kinh nghiệm marketing.

Một câu chuyên tương tự đó là liên doanh SABMiller của Vinamilk. CEO Mai Kiều Liên lúc ây đã chia sẻ nhận định mức độ khó khăn khi thâm nhập hệ thống bán lẻ cácbeer garden vốn là sân chơi của anh em nhà Heineken & Tiger, thậm chí là phương án thiết lập một chuỗi quán bia riêng. Nhưng sau đó một thời gian ngắn, chính Vinamilk đã chủ động rút khỏi thị trường bia đầy béo bở.

Muốn tiếp thị thành công, quảng cáo phải đi đôi với xây dựng hệ thống kênh phân phối. Vì nếu quảng cáo rầm rộ mà không có hàng để bán thì chỉ là hành động “ném tiền qua cửa sổ”
Thất bại của Laser Beer có lẽ là bài học cho nhiều thương hiệu bia khác khi thâm nhập thị trường bia ‘khủng’ của Việt Nam, với mức tiêu dùng từ 6.5lit/capita (1996) lên 33lit/capita (2012). Trong đó có thể nêu chiến lược thầm lặng của Sapporo (Japan) trong 3 năm gần đây.

Cũng cần nói thêm rằng chính thất bại Laser Beer là sự trả giá cho thành công sau này của Trà Xanh Không Độ và Dr Thanh của Tân Hiệp Phát, trở thành số 1 trong ngành nước giải khát. CEO Trần Quý Thanh giờ đây cũng đành ngậm ngùi đãi khách trên tầng lầu Tổng hành dinh THP bằng một loại bia Draught hảo hạng không có nhãn hiệu.

(Trích dẫn một luận án tốt nghiệp) Bài học rút ra là khôngcó hệ thống phân phối và tổ chức bán hàng tốt thì không thể biến các cơ hội do marketing đem lại thành bàn thắng, do đó doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống phân phối “đi trước một bước” trước khi tiến hành chiến dịch marketing hợp nhất.

Muốn tiếp thị thành công, quảng cáo phải đi đôi với xây dựng hệ thống kênh phân phối. Vì nếu quảng cáo rầm rộ mà không có hàng để bán thì chỉ là hành động “ném tiền qua cửa sổ”.

Tân Hiệp Phát đã vấp phải sai lầm này. Trước khi tung ra bia tươi Laser, công ty này đã phát đi 4 mẫu quảng cáo với thông điệp “thử mới tin”. Nhưng oái oăm thay, khi người tiêu dùng muốn thử thì lại không biết thử ở đâu vì tất cả các cửa hàng lúc đó đều phân phối độc quyền cho bia Tiger.

Sai lầm của Laser là bài học đắt giá mà các chuyên gia marketing luôn nhập tâm. Đó là việc xây dựng chiến lược marketing bài bản phải chú trọng phát triển kênh phân phối Ông Trần Quí Thanh, Chủ tịch HĐQT – Tổng giám đốc Tân Hiệp Phát không ngại ngần thổ lộ, ông đã có bài học thất bại đối với bia Laser khi không nắm được kênh phân phối vào thời điểm tung hàng ra thị trường.

Từ kinh nghiệm đó, chuẩn bị cho trà xanh Không Độ ra mắt, ngoài nghiên cứu sản phẩm, đầu tư cho thương hiệu, ông đã xây dựng hệ thống phân phối phủ rộng, sẵn sàng để sản phẩm tiếp cận người tiêu dùng khắp mọi nơi. Vào bất cứ tiệm tạp hóa nào, ghé bất cứ quán nước nào, người tiêu dùng cũng có thể mua được một chai trà xanh Không Độ.

12. Café Moment – Thất bại và biết dừng lại đúng lúc

151210 cafe-moment-gold

Là một trong những người tham gia tiếp quản hệ thống các nhà máy sữa và cà phê từ thập niên 80, CEO Mai Kiều Liên biết rõ ngành chế biến cà phê hoà tan và nhiềunăm sử dụng cà phê trích ly trong dòng sữa đặc. Với đội ngũ kỹ sư chế biến thực phẩm giàu kinh nghiệm, quyết định đầu tư sản xuất Cà phê hoà tan không phải là trái ngành đối với Vinamilk. Thậm chí hệ thống phân phối cũng đồng nhất, vậy làhạn chế tối đa fix-cost khi mở rộng kinh doanh.

Mặc dù Nhãn hiệu và Bao bì Café Moment do Cowan Australia phát triển, nhưng có thể nhận định rằng đây là tác phẩm kém nhất của Cowan trong thiết kế bao bì. Một design điểm kém đến khó hiểu, mà vẫn được nghiệm thu đưa vào Launching.

Chương trình tư vấn CaféMoment (2005-2006) do chuyên gia thương hiệu Võ Văn Quang phụ trách, ngoại trừ nhãn hiệu đã được Cowan thiết kế trước đó.

Café Moment 2005 là chiến dịch marketing truyền thông chuyên nghiệp đầu tiên của Vinamilk với việc sử dụng agency nước ngoài (Lowe). Cùng với sự nâng cấp nhân sự marketing và phân phối tạo ra bước đột phá những năm sau này.

Mặc dù chấp nhận thua cuộc với dự án Thương hiệu Café Moment nhưng Vinamilk vẫn có lãi chút đỉnh nhờ bán được nhà máy cho Trung Nguyên.

Chấp nhận Thất bại và nhìn nhận sai lầm, đó là bản lĩnh của CEO.

13. EVNTelecom – Nhầm lẫn về đầu tư đa ngành, một tư duy độc quyền chưa sẵn sàng cho cạnh tranh

EVNTập đoàn Điện lực Việt Nam có quá nhiều lợi thế để xây dựng một mạng điện thoại di động thành công. Ra đời gần như cùng lúc Viettel với hạ tầng ngang ngửa với Viettel; trong khi Viettel đã cán đích doanh thu 1 tỷ USD thì EVN lại đi đến một kết cục đáng buồn. Ngành di động là ngành đòi hỏi hiểu biết marketing sâu sắc, những thương hiệu từng là bài học về không bám sát nhu cần tiêu dùng vẫn còn hiệuhữu đối với Erickson, Nokia và Siemens đang ôm lấy thất bại do không nắm bắt xu hướng tiêu dùng.

Tác giả có dịp tiếp cận với đội ngũ quản trị EVN Telecom từ năm 2005 và thấy rõ ràng năng lực marketing của đội hình này kém xa so với đội hình sales & marketing của Viettel (2004-2005) với ‘phong cách Tiger Beer’ và tinh thần màu cờ sắc áo.

EVNTelecom lúc ấy vẫn mang văn hoá độc quyền của Tập đoàn Điện lực Việt Nam – EVN. Về mặt thương hiệu do bản chất brand equity khác nhau giữa EVM Điện lực và EVN Viễn thông tiêu dùng, thì về nguyên tắc lẽ ra nên xây dựng một ‘consumer’ brand thực sự chứ không phải kế thừa ‘corporate’ brand như tên gọi EVN Telecom; kèm theo một chiến lược marketing toàn diện lấy ‘người tiêu dùng’ làm đối tượng trung tâm.

Chính vì tư duy chiến lược sai lệch cũng dẫn đến thông điệp sai lệch, đó là: “Kết Nối Sức Mạnh” một thông điệp thiếu tính nhân văn, tính ‘consumer’ nếu so với “Hãy Nói Theo Cách Của Bạn” của Viettel và “Mọi Lúc Mọi Nơi” của Mobifone.

Thông điệp này tác động đến toàn hệ thống dẫn đến sự quan liêu kế thừa của văn hoá EVN (2005); với nhận thức sai lệch rằng EVN Telecom là ‘sức mạnh’ trong khi thực tế thì EVN Telecom là một thương hiệu non yếu, kém chuyên nghiệp và chưa nhận được sự yêu mến của khách hàng tiêu dung cũng như hệ thống phân phối. Có vẻ như lãnh đạo EVN Telecom nghĩ rằng mình là tập đoàn dẫn đầu cho nên ‘bắt buộc’ khách hàng sẽ phải đến với mình, chứ không phải mình phải đi chinh phục khách hàng, như cách mà Viettel đã làm. Tương tự như vậy, EVN Telecom không hề tạo ra ‘kênh giao tiếp’ với giới marketing (các agency) là mạng lưới làm nên các thương hiệu mạnh.

Chẳng hạn ngay từ bước đi đầu tiên Viettel đã thuê agency nước ngoài (JWT) thiết kế thương hiệu và Logo với chi phí khủng và hiệu quả cũng rất đáng đồng tiền. Kế đến chất lượng con người marketing của EVN Telecom cũng rất thấp, không đủ khả năng hoạch định chiến lược marketing và quản trị thương hiệu, quản trị phân phối một cách chuyên nghiệp & hiệu quả, tương xứng với một thương hiệu dẫn đầu.

Khác biệt ở đây là tư duy cạnh tranh của EVN Telecom so với Viettel.

Nguồn: Brandsvietnam

Loading...
share-face-book

Add Comment